シダックスが持つ「施設とのパイプ」

シダックスがかつて展開していたカラオケボックス

　オイシックスのようにLTV（Lifetime value。顧客生涯価値）が高いビジネスの場合、多額のマーケティングコストがかかります。その分、プロモーション費用が抑えられるBtoBは魅力的な領域です。

　オイシックスは保育園の食材卸事業の売上高を、5年以内に12億円から100億円に拡大する目標を掲げています。シダックスの給食運営事業が契約している保育園・幼稚園は180園。施設を福祉や病院、大学などに広げると1800か所となります。

　また、シダックスは自治体施設の運営受託サービスも行っており、学童保育が1430か所、公立小中校の給食が520校、その他の運営施設を含めると2300か所にも及びます。この施設とのパイプこそがオイシックスの狙いです。

株式を取得した後の力が試されるオイシックス

　ただし、B種優先株に議決権はなく、普通株で取得したとしても保有比率は26.5％に留まります。グループ会社化したとしても、オイシックスが支配できるわけではありません。ユニゾン・キャピタルはC種優先株を保有していますが、これは社債型。普通株への転換ができません。

　つまり、オイシックスは仮にユニゾン・キャピタルからC種優先株を譲受したとしても、議決権比率を高めることはできないのです。シダックスがB種優先株を発行したのは、資金調達と経営改革が目的でしたが、その目的は果たされています。

　今回の株式の売買は投資ファンドの出口戦略。シダックスにとって、オイシックスの取得が“いい話”だけではないことは確かです。M＆Aを繰り返してきたオイシックスの手腕が問われます。

＜TEXT／中小企業コンサルタント　フジモトヨシミチ　編集／ヤナカリュウイチ（@ia_tqw）＞