日本人のソウルフード味噌（みそ）。味噌汁はもちろん、漬物や炒め物、煮物などあらゆる料理に使用できる調味料だ。そんな味噌の生産量日本一を誇る長野県には、みそ業界の大手企業がひしめいている。

ハナマルキ株式会社の代表取締役社長・花岡俊夫氏

　なかでも「おみそならハナマルキ」のフレーズでお馴染みのハナマルキ株式会社は近年、主力の味噌に加えて塩こうじ事業も好調で、発酵調味料のシェア拡大に勢いをつけている。同社の代表取締役社長である花岡俊夫氏に、今後の事業展望について話を聞いた。

「あと、2年で社長」で行った社内点検

　創業一族である花岡家に生まれた俊夫氏は1974年にハナマルキ味噌（現ハナマルキ）へ入社。1988年に代表取締役社長に就任以来、30年以上にわたってハナマルキの興隆を支えてきた。社長になった背景や長年経営に携わるなかで苦労した点について、当時をこう振り返る。

「38歳で社長に就任したのですが、誕生日の日がちょうど株主総会だったのを今でも覚えています（笑）。36歳の頃、父親（金郎氏）から『あと2年で経営から退くから、社長をやれ』と言われたのがきっかけでした。覚悟をしたと同時に、ハナマルキの未来を創っていくためには、組織や社内体制を一度点検する必要があるとも感じました。

　ひと通り見渡してみると、どうも経営層を担う人材が7、8人ほど足りない。とはいえ、プロパー社員で重責が務まる状況でもなかったので、外部から優秀な人材を雇い入れ、新たな経営陣とともに出発したのです。色々な苦節を経験しましたが、プロパー社員と彼らの “軋轢”をどうするか考えるのが、一番苦労したと感じています」

社員を信じ、少しずつ環境を整備

　プロパー社員中心の組織から、いきなり外部人材を経営層に招き入れれば、当然のごとく人間関係の悪化や不協和音が生じるだろう。花岡氏は組織に新しい風を吹かせるため、5〜10年かけてお互いが活躍できる土壌を整えていったという。

「外部から迎え入れた社員は食品、商社、技術開発など大手企業で腕を振るってきた人材でした。ただ、どうしても大企業のサラリーマンらしさと言いますか、大手にいた頃の雰囲気が前に出てしまっていた。例えば営業先で迷惑をかけてしまうことも多くあったので、社長の私が手紙を送って謝罪し、会社の顔を立てることに苦心を重ねたこともありました。

　ただ思っていたのは、当社の風土に慣れさえすれば、彼らも必ずや活躍するだろうということ。そう踏んでいたので、プロパー社員と少しずつ関係性を構築したり、成果を出せるような環境づくりを行ったりしながら組織を牽引してきました」