「日本型経営」が「欧米型経営」と大きく異なる点

KGI=株主・投資家から見た財務目標
KPI=経営者・管理者から見た経営目標

　このように整理すると、KPIは多くの企業に普及している「目標管理」と本質的には同じであることがわかります。「目標管理（Management By Objectives through Self-control：自己統制を通じた目標による管理）」とは、P・F・ドラッカーが提唱したマネジメントツールです。

　目標管理が成功するには、職務設計が明確に構築されている欧米型経営において、自己統制による目標設定とその達成プロセスに重点がおかれていることがポイントです。

　ですが、日本型経営は、トップダウン型とは言っても、家族的経営を基本とした企業別労働組合制度、終身雇用制、年功序列型賃金体系（定昇とベースアップ）といった強固なチームワークとリーダーシップに支えられたものであり、欧米型経営とは大きく異なります。そのため、業績達成プロセスにおいて、この点を考慮していない目標管理はまず成功しないと言ってよいでしょう。

日本企業の職務設計は「極めて曖昧」

ただ目標を設定すればいいわけではない

　さらに、目標管理がうまくいかないのは、日本企業の職務設計が極めて曖昧であることに加え、この目標管理が業績向上というより人事考課の査定に使われている実情があります。評価が主体となると、個人が達成しやすいテーマを設定し、容易に目標達成はするけれど「業績向上に結びつかない」という極めて残念な結果が生まれます。

　また、達成が容易な目標ばかりということは、相対評価においても横並びで、偏差値のような正規分布にはならないことになります。したがって、人事評価においても余計な混乱を招き、人事システム上悩ましい存在になることでしょう。

　ボトムアップ型の目標設定は、部門目標の達成につながらず、経営目標達成に向けたマネジメントが機能不全に陥ります。目標管理を成功させるには、目標設定は、経営目標→部門目標→個人目標へとトップダウンで行わなければなりません。当然、業績の達成と整合性があり、予算管理に裏打ちされている必要があるわけです。

　目標管理にしても、KPIにしても、企業の生産性を上げ、利益を生み出すマネジメントツールにするには、ただ目標を設定すればいいのではありません。業績向上に結びつくトップダウン型であること、結果目標とプロセス目標が含まれていること、定量的であるべきことなど、押さえておくべきポイントがあるのです。

＜TEXT／マネジメントコンサルタント　堀内智彦＞